Culture
リクラシカルチャーとは、私たちが大切にしたい働き方と組織のあり方を4つの定義で表したものです。この4つを浸透させることで、社員が共通の価値観に基づいて主体的に行動でき、人と人との関係性や相互作用の向上を通じて、個×個＝組織のパフォーマンスを高めることを目指します。
Culture 01
一般的には
意見は、いくつもの承認を経てようやく上に届く。
リクラシでは
社員が役員に直接意見を伝え、すぐに実現できます。
目指している状態
目指している状態
役職や部署に関わらず、「こうしたらもっと良くなる」と思ったことを役員に直接伝えられる。
伝えた声が後回しにされず、定例会や役員間ですぐに議題として取り上げられる。
社員の声が、制度・環境・事業として実際に形になり、次の声を上げるきっかけになっている。
社員の声から実現したこと
なぜこの文化が必要か
現場で働く社員こそ、仕事や制度をより良くするヒントを一番多く持っています。しかし、その声が届くまでに何段階もの承認が必要だったり、伝えても反応がなかったりすると、人は次第に声を上げなくなります。
私たちは、社員が役員に直接意見を伝えられ、届いた声がすぐに検討される状態を大切にしています。声が実際に形になる経験が積み重なることで、一人ひとりが「自分たちで会社を良くしていける」と感じられる組織であり続けたいと考えています。
Culture 02
一般的には
常駐先が違うのだから、会社の仲間とつながれないのは仕方ない。
リクラシでは
つながるためのきっかけと手段を、組織として用意し続けます。
目指している状態
目指している状態
経験・スキル・職種・年齢等に関わらず、つながろうと思ったらすぐにアクセスできる。「話しかけていいのかな」という心理的ハードルがない。
「あの人、何が得意なんだろう」「どんな人なんだろう」がわかる状態。知ることがつながるきっかけになる。
1on1・Slack・イベント・部活など複数の手段が用意されており、自分のスタイルや状況に合ったやり方を選べる。
なぜこの文化が必要か
私たちの事業の特性上、SES（客先常駐）で働くメンバーが多く、日常的に「会社の仲間」と顔を合わせる機会が少ない状況にあります。常駐先が異なれば、同じ会社のメンバーでも月に一度も話さないということが起きやすくなります。物理的に離れているからこそ、「つながろうとしなければつながれない」構造が生まれやすいことを、私たちは課題として捉えています。
その結果、困りごとや技術的な相談を誰にすればいいかわからず、一人で抱え込んでしまうケースが生じます。「聞いていいのかな」「迷惑じゃないかな」と感じるより前に、気軽に声をかけられる関係性と、相談できる場所が組織として用意されている状態をつくりたいと考えています。
組織が大きくなるにつれて「自分のチームの人としか話さない」状態はさらに加速します。職種や年次の壁を超えて、「この人と話してみたい」「あの人に相談したい」と思ったらすぐに動ける組織でありたい。そのためには、つながるためのきっかけと手段を意図的に用意し続けることが必要です。
Culture 03
一般的には
コミュニケーションが活発な職場ほど、良い職場だ。
リクラシでは
参加も発言量も任意。それでその人の評価は変わりません。
目指している状態
目指している状態
社内イベント・飲み会・部活などの参加は完全に任意であることが徹底されており、参加しないことで評価が下がったり、疎外感を感じさせたりしない。
外向的な人だけでなく、内向的な人や仕事とプライベートを明確に分けたい人など、どんな個性もそのままで活躍できる状態。
なぜこの文化が必要か
「コミュニケーションが活発な職場＝良い職場」という思い込みは、実は一部の人にとって働きにくさを生みます。外向的な人が評価されやすく、内向的な人や仕事に集中したい人が「ノリが悪い」「チームワークがない」と見られてしまう構造は、見えにくいかたちでの不公平につながります。
私たちは、参加・不参加・発言量・リアクションの多寡で、その人の仕事への姿勢や組織への貢献度を評価しません。多様なコミュニケーションスタイルが共存できることが、長期的に多様な人材が活躍できる組織の土台になると考えています。
Culture 04
一般的には
失敗すると、評価が下がる。
リクラシでは
失敗は責める対象ではなく、学ぶ対象。挑戦の証拠です。
目指している状態
目指している状態
失敗したとき、責められる・評価が下がるという恐怖ではなく、「何を学べるか」という視点で自分もチームも受け止められる。
やりたいと手を挙げた人が、周囲を巻き込みながら実際に動ける。「言い出しっぺ」がやってみられる環境がある。
自分の経験が次の挑戦に活き、さらに他の誰かの行動にもつながる。失敗が個人の中で消えずに、組織の学びになっている。
なぜこの文化が必要か
新しいことに挑戦しようとするとき、「失敗したらどうしよう」という不安が先に立つと、人は動けなくなります。私たちがいる市場は変化が速く、正解が最初からわかっている仕事の方が少ないのが現実です。だからこそ、「やってみること」自体を評価し、結果だけで人を判断しない文化が必要だと考えています。
また、失敗を隠したり個人の中だけで消化したりするだけでは、同じ失敗が繰り返されてしまいます。失敗をオープンにできる環境があってはじめて、組織全体が学習し続けることができます。
ミスと失敗はイコールではない
ミス
確認不足・凡ミス・注意が足りなかったことによる誤り。再発防止策を考え、次から気をつけることが求められます。
失敗
目的が明確で、適切なプロセスを踏んだ上で、想定した成果に届かなかった結果のこと。方法がまずかった、情勢が読み切れなかった——それも含めて「失敗」です。
大事なのは、失敗は責める対象ではなく、学ぶ対象だということ。ミスは減らすべきものですが、失敗は挑戦の証拠であり、むしろ積極的に起こしていくべきものです。
